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Le modèle MOA-MOE entre la DSI et les métiers a-t-il atteint ses limites?
Postée le lundi 13 octobre 2014

Les années 80 ont vu naître les projets informatiques et avec eux les ingénieurs informaticiens dotés de formations théoriques portant sur les langages de programmation, le fonctionnement des systèmes d’exploitation, la conception des architectures logicielles, matérielles…

Ces informaticiens arrivaient dans les entreprises, avec une forte technicité et généralement peu de bagages et d’outils sur le  mode de fonctionnement d’une société dans ses dimensions stratégiques, opérationnelles, managériales, humaines… . 

De l’autre côté, se trouvaient des responsables et utilisateurs métiers qui connaissaient leur domaine fonctionnel mais avaient des difficultés à trouver le bon canal pour communiquer avec les informaticiens :

  • L’utilisateur final n’avait pas l’habitude de décrire ses besoins en automatisation et encore moins de les tester et de les recetter. Il s’attend à ce que l’application informatique livrée soit conforme et opérationnelle lors de la mise en production.

  • L’informaticien avait besoin d’une description codifiée du besoin pour pouvoir la traduire en logiciel.

  • Le projet faisait l’objet d’un suivi approximatif en termes de coûts/délais/conformité/Accompagnement du changement… avec son lot de contestations entre les managers métier et les managers informatiques.

  • etc.

Quantité de projets ont souffert de cette distance dans les approches. La notion de Maîtrise d’ouvrage/Maîtrise d’œuvre est arrivée à point nommé.

Rappelons que cette notion est issue de la loi MOP (no 85-704 du 12 juillet 1985) relative à la maîtrise d'ouvrage publique et à ses rapports avec la maîtrise d'œuvre privée. C’est une loi française qui met en place, pour les marchés publics la relation entre MOA et MOE.

Elle constitue une des bases du droit de la construction publique en France, avec le Code des marchés publics. Son rôle est de déterminer les attributions de ces deux acteurs principaux de l'acte de construire dans le cadre d'une commande publique que sont la Maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre.

L’analogie entre les métiers du Bâtiment et ceux de la fabrication du logiciel ayant du sens, la notion a été transposée dans les entreprises du tertiaire (notamment banque, assurance, finance, service public…)  au début des années 90 avec le succès que l’on connait tous. Preuve en est le nombre important de directions générales qui ont instaurés des directions ou départements de la maîtrise d’ouvrage.

Crée à l’origine pour cadrer des relations entre un client et un fournisseur externe, le modèle a été instauré en interne dans les entreprises entre les directions métier et la direction informatique.

Nous avons ainsi assisté à une professionnalisation des deux parties. Ceci avait naturellement un prix. Le renforcement des équipes des deux côtés au détriment du business case des projets. La duplication de certaines activités de conduite et suivi de projet (Chef de projet MOA,  chef de projet MOE, PMO …) et de gestion des activités de qualification des systèmes (Recette MOA, Validation MOE…).  Des assistants MOA (AMOA) ont renforcé le dispositif, parfois malheureusement, sans expertise particulière ni sur le fonctionnel ni sur les aspects techniques.

Par ailleurs, les référentiels de conduite de projet internationaux (PMI/PMBOK, Prince2…) ne font pas référence à la notion de MOA/MOE.

Pour Prince 2 et PMI/PMBOK, il n’y a qu’un seul chef de projet en interne avec un sponsor qui porte et promeut le projet au plus haut niveau, que le projet soit de nature informatique, business ou les deux.

Malgré tout, le modèle MOA/MOE a prouvé son utilité durant ces dernières années. A présent, il se trouve bousculé par la concomitance de quatre facteurs :

  1. La crise économique que nous traversons et qui impose des réductions drastiques dans les budgets d’investissements n’épargnant pas le budget des projets informatiques.

  2. La stratégie du « tout numérique/digital » lancée par les directions générales.

  3. L’avènement des méthodes agiles bousculant le cycle de vie projet classique en cascade.

  4. La professionnalisation des deux parties.

La crise économique impose l’optimisation des coûts en général et ceux de l’IT en particulier.

La stratégie numérique imprime une vitesse de production des logiciels plus rapide, eu égard aux enjeux de compétitivité favorisant la dématérialisation des processus de gestion et l’externalisation de certains services chez le client (Servies WEB ...).

Deux facteurs contradictoires qui mettent une pression maximale sur les DSI et les équipes MOA/MOE.

L’avènement des méthodes agiles change le paradigme. Dans le cadre d’un projet agile, les équipes MOA et MOE internes ne font plus qu’une pour réaliser le produit. Le product owner (Maître d’ouvrage) ou son représentant est présent avec les différents acteurs du projet (Testeurs, développeur logiciel, architecte fonctionnel, technique,…) pour fabriquer, par itérations successives (2 à 4 semaines) les fonctionnalités testées et validées avec la documentation associée. Ces équipes peuvent être regroupées en mode plateau sur un même site, mais aussi en « mode plateau virtuel ». Ce mode de fonctionnement innovant, qui est envisageable en optimisant l’usage des nouvelles technologies de communication, permet d’attirer les meilleurs profils quelle que soit leur localisation.

Enfin, le dernier facteur porte sur la professionnalisation des équipes MOA/MOE.

Chaque partie a progressé dans la compréhension du métier de l’autre. Les équipes MOA ont été largement formées à la technique et beaucoup de MOE « émigrent » vers les MOA faisant monter d’autant le niveau de technicité de celle-ci. De l’autre côté les informaticiens sont de mieux en mieux formés sur le travail en entreprise, sur les relations avec les clients et sur la compréhension de l’expression des besoins. L’écart diminue donc fortement entre la MOA et la MOE créant ainsi encore plus de conflit de périmètre et augmentant d’autant la redondance des actions.

Il parait ainsi opportun de revisiter le modèle MOA/MOE pour mieux s’adapter à ce nouveau contexte.

Chaque entreprise est unique de par son métier, sa taille, sa stratégie, sa géographie, ses hommes et femmes, son histoire et sa culture. Proposer un nouveau modèle unique régissant la relation DSI-métiers serait une erreur. Le modèle MOA/MOE lui-même a été implanté de façon différenciée et adaptée au sein de chaque entreprise.

Toutefois, nous pouvons citer quatre scénarios que nous retrouvons souvent à l’étude chez nos clients :

  • Scénario 1 : Pousser à l’extrême le modèle client /fournisseur interne jusqu’à l’externalisation complète de l’informatique.

  • Scénario 2 : Internalisation complète de l’informatique au cœur de l’entreprise au sein d’une DSI siégeant au comité de direction. Disparition de la notion MOA/MOE

  • Scénario 3 : Maintien en l’état de l’organisation

  • Scénario 4 : Evolution progressive de l’organisation DSI-métier et validation de la cible sur la base d’un projet mobilisateur (projet SI en Agile, Projet portant sur un produit ou domaine d’activité stratégique…)

L’analyse de ces scénarios porte généralement sur les axes suivants : (liste non exhaustive)

  • Planification stratégique : Travailler sur le business model de l’entreprise et positionner l’informatique comme un centre de profit et non un centre de coût. Une partie prenante de la chaîne de valeur globale.

  • Adéquation des solutions IT: S’assurer du niveau d’implication des métiers dans les projets IT.

  • Processus de conduite de projets :

    •  Identifier les redondances dans les activités MOA/MOE (Pilotage budgétaire SI, Pilotage des projets, activités de tests/Recette, reporting…) et les optimiser.

    • S’assurer de la compréhension mutuelle DSI-métiers (sur les différents plans fonctionnel, opérationnel et technique) et renforcer les canaux de communication.

  • Ressources humaines

    • Identifier les compétences clés qui vont porter la reconfiguration de la nouvelle relation DSI-métiers. Notamment, des chefs de projet solides, légitimes auprès des métiers et qui comprennent leurs besoins.

    • Définir/rappeler les rôles et responsabilités de chaque partie et acteur.

    • Etablir un plan de formation adapté pour les équipes DSI et métiers.

  • Innovation technologique : Faire place à l’innovation dans le processus de conduite des projets.

  • Business case :

    • Vérifier la viabilité du business case de chaque projet lancé ou en cours.

    • Responsabiliser les acteurs DSI et métiers sur les engagements pris dans le business case.

En conclusion, nous dirons que le modèle MOA/MOE est bien ancré dans bon nombre d’entreprises. Il convient dès lors de procéder à son évolution avec prudence en réalisant son propre diagnostic sur la base du constat dressé supra.

Une grille de référence élaborée par le CIGREF pourrait servir de base à ce diagnostic.

Le partage du résultat de ce diagnostic avec les acteurs clés de l’entreprise constitue le socle d’une nouvelle représentation collective permettant de mettre à l’ouvrage les DSI et les métiers.

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